“El Ego en la Oficina: Relatos de Autosabotaje”
Esta es la cuarta y última historia que te presento sobre el ego en el contexto laboral, trata de como el ego inflado necesita ser el héroe de todas las victorias, pero nunca el villano de las derrotas. Este comportamiento destruye la confianza porque el equipo descubre que trabajar contigo es riesgoso: si ganan, tú te llevas el reconocimiento; si pierden, tú señalas con el dedo.
El espejo roto
Javier era el analista financiero estrella de la corporación. En los últimos tres años, había presentado los reportes trimestrales con una precisión que la directiva elogiaba en cada reunión. El CFO lo mencionaba como un ejemplo de “rigor analítico”. Sus compañeros sabían que trabajar con Javier era… complicado, pero sus números eran impecables.
El proyecto más importante del año era el cierre fiscal del cuarto trimestre, un proceso que involucraba a las áreas de contabilidad, tesorería, cuentas por pagar y auditoría interna. Un error podía retrasar la presentación ante el consejo y, en el peor de los casos, afectar la percepción de los inversionistas.
Javier fue designado como el coordinador del cierre. Su nombre estaría en la presentación final.
—Este cierre va a ser perfecto —dijo Javier en la reunión de arranque—. Yo voy a consolidar todo. Cada área me entrega sus números en las fechas que yo defina. Sin excusas.
Las primeras semanas transcurrieron según lo planeado. Cada lunes, Javier recibía los avances de las áreas. Él consolidaba, ajustaba y pulía el reporte maestro.
Cuando algo salía bien —una conciliación bancaria que cerraba antes de lo previsto, una provisión que se ajustaba con precisión—, Javier se aseguraba de que el CFO lo supiera.
—CFO, el avance del cierre va excelente. Yo ya tengo consolidadas las cuentas por pagar y tesorería. Todo controlado desde mi lado.
Nunca mencionaba a los equipos de contabilidad que habían trabajado hasta tarde para adelantar las conciliaciones. Nunca mencionaba a tesorería que había identificado una desviación a tiempo. El crédito era suyo.
Pero en la tercera semana, algo falló.
El área de cuentas por pagar reportó una inconsistencia: un proveedor importante había duplicado una factura y el sistema la había registrado dos veces. El error no era grave en monto, pero afectaba la provisión de gastos y requería un ajuste que tomaba al menos dos días hábiles.
El cierre estaba programado para el viernes. Era miércoles.
Javier recibió la notificación por correo. Sintió que el piso se movía.
“Esto va a retrasar mi presentación. El CFO me va a preguntar qué pasó. No puedo permitir que piensen que algo se me escapó.”
Rápidamente, abrió su correo y respondió:
“Esta inconsistencia es responsabilidad del área de cuentas por pagar. Ellos recibieron la factura duplicada y no activaron los controles de validación. Yo ya había solicitado que reforzaran ese proceso hace dos meses. Queda evidenciado que el error no es del área de consolidación financiera.”
Envió la respuesta y copió al CFO y al gerente de cuentas por pagar.
El gerente de cuentas por pagar, Rodrigo, recibió el correo con copia al CFO. Leyó la frase: “El error no es del área de consolidación financiera”.
Rodrigo conocía bien la situación. La duplicación de la factura había ocurrido porque el sistema no tenía una validación automática. Y ese sistema… era responsabilidad del área de Javier. Él había liderado la implementación de ese módulo financiero hacía un año y había rechazado incluir la validación porque “retrasaba el proyecto”.
Rodrigo no respondió por correo. Fue directamente a la oficina de Javier.
—Javier, necesito hablar contigo —dijo, cerrando la puerta.
—Si es por el correo —respondió Javier, sin levantar la vista de su pantalla—, ya quedó claro. El error es de tu área.
—No —dijo Rodrigo, con una calma que bordeaba el cansancio—. El error es del sistema de validación. El sistema que tú implementaste. Y cuando propusimos agregar la validación contra duplicados, tú dijiste que no era prioridad. ¿Te acuerdas?
Javier levantó la vista. Su cara cambió de seguridad a incomodidad en menos de un segundo.
—Eso fue hace un año —dijo Javier, desviando la mirada—. Las condiciones cambiaron.
—Las condiciones no cambiaron —insistió Rodrigo—. Lo que cambió es que ahora el error apareció y no quieres que te salpique. Por eso me echaste la culpa por correo, con copia al CFO.
El silencio se instaló en la oficina. Javier no respondió.
Esa tarde, el CFO pidió una reunión con Javier, Rodrigo y el gerente de contabilidad. El tema: el correo de Javier y la responsabilidad del error.
El CFO puso el correo en la pantalla grande.
—Javier —dijo—, aquí dices que el error es de cuentas por pagar. Rodrigo me acaba de mostrar el acta de la reunión de implementación del sistema donde tú descartaste la validación por duplicados. ¿Quién es responsable?
Javier sintió que todas las miradas estaban puestas en él. Buscó una salida.
—Bueno, pero el área de cuentas por pagar debió detectarlo antes —intentó.
—Javier —cortó el CFO—. No te pregunté quién más pudo detectarlo. Te pregunté quién es responsable.
Javier no respondió. El CFO suspiró, cerró la pantalla y dijo:
—El error es del proceso que tú lideraste y no completaste. No es grave, pero la forma en que lo manejaste… eso sí es grave. Echarle la culpa a otro equipo, por correo, con copia a mí, sin siquiera hablar con Rodrigo antes… Eso no es lo que espero de un coordinador de cierre.
Javier salió de la reunión con la certeza de algo que nunca había enfrentado: su reputación ya no era la de un “analista estrella”. Era la de un profesional que acaparaba el crédito y desviaba la culpa. Y esa reputación viaja más rápido que cualquier reporte financiero.
A la semana siguiente, el cierre se completó con un día de retraso. El error de la factura se corrigió. Los números finales fueron correctos.
Pero algo había cambiado en la dinámica del equipo.
Javier notó que sus correos empezaban a recibir respuestas más frías. Que las reuniones a las que antes lo invitaban ahora se realizaban sin él. Que Rodrigo y los otros gerentes preferían comunicarse directamente con el CFO en lugar de pasar por su coordinación.
Un día, Javier encontró a Rodrigo en la cafetería. Se sentó frente a él sin preguntar.
—Rodrigo —dijo—. Lo del correo… estuvo mal. No debí copiar al CFO sin hablarlo contigo antes. Y lo del sistema… tenías razón. Yo descarté esa validación.
Rodrigo lo miró, con el café en la mano.
—Javier, no es solo el correo. Es que siempre haces lo mismo. Cuando algo sale bien, tú te llevas el crédito. Cuando algo sale mal, buscas a quién señalar. La gente se dio cuenta hace tiempo. Yo solo esperaba que te tocará a ti enfrentarlo.
Javier se quedó en silencio. Por primera vez, no buscó una respuesta ingeniosa ni un argumento para desviar. Solo asintió.
—¿Cómo se arregla? —preguntó finalmente.
—Dejando de hacerlo —respondió Rodrigo, levantándose—. Y siendo consistente. No un día sí y otro no. Porque la confianza no se recupera con una disculpa. Se recupera con acciones, durante mucho tiempo.
Javier se quedó solo en la cafetería. El espejo que había evitado mirar durante años ahora estaba frente a él, y el reflejo no era el de un analista estrella. Era el de alguien que había confundido el éxito propio con el crédito, y el error ajeno con su propia responsabilidad.
Te enlisto algunos tips para ser más funcional y exitoso, y cómo evitar errores como este
- Genera lealtad y reciprocidad. La gente trabaja mejor cuando sabe que su esfuerzo será reconocido.
Cuando algo salga bien, menciona explícitamente a las personas y áreas que contribuyeron. Hazlo en el correo, en la reunión, en la presentación. No esperes a que te pregunten “¿quién más participó?”.
- La gente confía más en quien asume errores que en quien nunca los tiene. La perfección es sospechosa; la responsabilidad, tranquilizadora.
Cuando algo salga mal, di “yo fallé en esto” o “esto fue mi responsabilidad”. No añadas “pero…” No señales a otros. Asume y luego explica cómo vas a corregirlo.
- Evita la humillación pública y preserva la relación. La gente perdona un error, pero no una exposición innecesaria.
La regla de oro: los elogios se dan en público, las responsabilidades se hablan en privado. Si tienes que señalar un error de otro, hazlo cara a cara antes de ponerlo por escrito con copia a superiores.
- Despersonaliza el reconocimiento. No depende de tu estado de ánimo, sino de un registro transparente.
En proyectos colaborativos, documenta las contribuciones de cada área o persona. Cuando llegue el momento de presentar resultados, tendrás una base objetiva para repartir crédito sin depender de tu memoria o tu generosidad del momento.
- Cambia el marco mental de competencia a colaboración. El lenguaje moldea el pensamiento..
Antes de hablar de un logro, revisa tus frases. Si empiezan con “yo logré”, cámbialas a “nosotros logramos”. Si empiezan con “ellos fallaron”, pregúntate qué parte de ese error también te corresponde a ti.
- El aprendizaje por modelado es más efectivo que la teoría. Verlo en acción te da un patrón concreto para imitar..
Busca en tu organización a alguien que sea reconocido por su integridad y responsabilidad. Observa cómo reparte crédito y cómo asume errores. Pregúntale (con humildad) cómo aprendió a hacerlo.